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《從A到A+》Good to Great

本書由柯林斯帶領的研究小組，以實事求是的精神、嚴謹的態度，花費五年時間，探討企業從優秀到卓越的轉變過程，以及如何讓已經表現優異的企業，持續展現出類拔萃的績效。

＊本書得獎紀錄：
1.《美國商業周刊》（Business Week）2001年度最佳商業類書。
2.《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）2001年度最佳商業類書。
3.獲選Amazon.com 2001年度好書。
4.長期在《紐約書籍評論》（NYT Book Review）暢銷書排行榜前25名。
5.在 Amazon Top100 排名第6－－1/8/2002 Amazon.com 上的訊息。
6.《Fast Company》評為2001年度最佳創意。
7.誠品《好讀》3月號〈先讀為快〉介紹過英文版。

＊本書重要觀點：
◎第五級領導：能推動企業邁向卓越的領導人員具備什麼樣的特質？他們通常沈默內斂、不愛出風頭，甚至有點害羞，謙沖為懷的個人特質和不屈不撓的專業堅執齊集於一身。

◎先找對人，再決定要做什麼：我們原以為「從優秀到卓越」的領導人上任之初，一定先提出新願景、新策略，卻發現他們忙著找到適合的人上車，請不適任的人下車，並且把對的人放在對的位子上--然後才釐清該把車子開往哪個方向。

◎刺蝟概念（追求三個圓圈圈中的單純）：從「優秀」躍升到「卓越」，必須以能反映三個圓圈交集的簡單概念來取代原有的核心事業。

◎強調紀律的文化：當有紀律的文化和企業精神相結合時，就能點石成金，創造卓越的績效。

◎以科技為加速器：從優秀到卓越的公司對於科技的角色有與眾不同的想法。

◎飛輪和命運環路：從優秀到卓越的蛻變過程不是一蹴可幾的，轉變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進。

＊寫書動機：
◎基於「好奇心」。「我覺得最刺激的事情莫過於挑一個我不知該如何解答的問題，然後開始尋找答案」

◎原由：麥肯錫舊金山分公司的米漢告訴我：「你知道嗎，我們很喜歡《基業長青》這本書，你們的研究做得很棒，書也寫得很好。但是，書中講的東西毫無用處。」基於這個問題引發我去尋找答案，奠定了本書的基礎－－優秀公司有可能成為卓越的公司嗎？如果可以，怎麼樣才能做到？還是，「只要成為優秀公司就夠了」的想法已經病入膏肓，無藥可醫了？

＊研究過程：
第一階段：搜尋我們的第一個任務是找出哪些公司展現了「從優秀到卓越」的發展形態。我們花了六個月的時間，埋首於財務報表中，尋找符合下面基本形態的公司：十五年的累計股票報酬率和股市整體表現相當或低於整體表現，然後在接下來的十五年中，累計股票報酬率是股市整體表現的三倍以上。我們選擇十五年作為觀察的時間，因為曇花一現的佳績和純然好運氣的影響，都不可能維持十五年之久，而且也超過了大多數企業執行長的任期。我們從一九六五年到一九九五年名列美國《財星雜誌》五百大排行榜上的企業，系統化地搜尋和篩選，最後找到了十一家「從優秀到卓越」的公司。

第二階段：和什麼公司比較？我們挑選了兩組對照公司。第一組拿來作「直接比較」的公司－－和「從優秀到卓越」的公司在同一產業中競爭，在「從優秀到卓越」的公司蛻變的階段，他們擁有相同的機會和類似的資源，但是卻沒能從「優秀」公司躍升為「卓越」的公司。第二個對照組是「未能永保卓越」的公司－－雖然曾短暫從優秀公司蛻變為卓越的公司，卻未能保持佳績－－我們將藉此探討企業永續發展的問題。我們總共研究了28家公司：11家「從優秀到卓越」的公司，11家作直接比較的對照公司，以及6家只是曇花一現，未能永保卓越的公司。

第三階段：揭開黑盒子接下來，我們把注意力轉到深入分析每一家公司。我們收集了十五年來關於這二十家公司的所有報導文章，有系統將報導內容分門別類，例如區分策略、技術、領導力等等，並加以編碼。然後，我們訪問了「從優秀到卓越」公司的高階主管，他們在公司轉型期間都擔任重要職位。我們也展開了廣泛的質化和量化分析，研究的範圍從企業策略到公司文化，從裁員到領導風格，從財務數字到主管更迭等無所不包。當所有該做的都做了之後，整個研究計畫總共耗費了每年十．五人的工夫，我們閱讀和分析了六千篇報導文章，整理出二千多頁的訪談內容，並且累積了三億八千四百萬位元組的電腦資料。

第四階段：從混沌中釐清觀念我很希望能簡單扼要地說明從數據、分析、辯論，得出最後結論的過程，但是我只能說，整個過程其實是個不斷反覆的循環，我們提出觀念，利用手邊的資料驗證觀念，修正觀念，構築觀念架構，眼看著架構經不起實證的考驗而被推翻，重新修改架構等等。整個過程一再重複，直到我們把所有的線索和想法都統合在一個觀念架構之下。每個人多少都有一、兩個專長，而我的專長就是能在一堆雜亂無章的資訊中看出型態，在紊亂中找到秩序，從混沌中釐清觀念。我希望再一次強調，最後得出的種種概念並不代表我的「看法」。儘管這個研究或多或少仍然受到我的想法和偏見所影響，然而最後的架構中每個發現都必須符合嚴謹的學術研究標準，研究小組才會認為有意義。

＊各章簡介：
第一章「優秀」是「卓越」之敵描述我們的探索之旅，說明研究方法，並且簡單介紹我們的主要發現。

第二章第五級領導當我們發現推動改變所需的領導風格時，我們感到十分震驚。和鋒芒畢露，身兼媒體寵兒、社會名流的企業領導人比起來，這幾位執行長簡直好像外星人。他們通常沈默內斂、不愛出風頭，甚至有點害羞，謙沖為懷的個人特質和不屈不撓的專業堅執齊集於一身。他們的風格比較接近林肯和蘇格拉底，而不像巴頓將軍或凱薩大帝。

第三章先找對人，再決定要做什麼我們原本以為「從優秀到卓越」的領導人新官上任之初，一定先提出新願景，擬定新策略，結果卻發現他們卻忙著找到適合的人上車，請不適任的人下車，並且把對的人放在對的位子上--然後才釐清該把車子開往哪個方向。

第四章面對殘酷現實，但絕不喪失信心關於如何邁向卓越，我們可以從當過戰俘的人身上學到的教訓，可能遠勝於討論公司策略的商業書籍教導的內容。每個「從優秀到卓越」的公司都抱持所謂的「史脫克戴爾弔詭」－－一方面有充分的紀律，勇於面對眼前最殘酷的現實；但同時抱著絕不動搖的堅強信念，不管遭遇多大的橫逆，都相信自己一定能堅持到最後。

第五章刺蝟原則（三個圓圈中的單純）要從優秀公司蛻變為卓越的公司，必須先克服「能力的咀咒」。只不過因為這是你們的核心事業－－只不過因為多年來，甚至數十年來，你們一直在做這門生意－－不見得表示你們一定能做得比別人好。如果你們的核心事業無法成為世界頂尖，公司就絕對不可能躍升為卓越的企業，因此必須以能反映三個圓圈交集的簡單概念來取代原有的核心事業。

第六章有紀律的文化每一家公司都有自己的文化，有一些公司則訂下紀律，但是在文化中強調紀律的公司卻寥寥無幾。當員工有紀律的時候，就不再需要層層管轄；當思考有紀律的時候，就不再需要官僚制度的約束；當行動有紀律的時候，就不再需要過多的掌控。結合了強調紀律的文化和企業家的倫理觀，你就得到了激發卓越績效的神奇力量。

第七章技術加速器對於技術所扮演的角色，「從優秀到卓越」的公司有與眾不同的想法。他們從來不把技術當成驅動改變的主要力量，但弔詭的是，他們卻往往能開風氣之先，率先應用精選的技術。我們發現，單單技術本身，永遠都不是企業偉大或衰敗的主要原因或根源。

第八章飛輪與命運環路發動戲劇性變革和組織重整的人幾乎都無法成功地推動優秀公司躍升為卓越公司。無論改革的成果多麼令人刮目相看，從優秀到卓越的蛻變過程絕對不是一蹴可幾的。卓越的公司不是靠一次決定性的行動、一個卓越的計畫、一個殺手級創新構想、一次好運氣，或靈光一閃而造就。相反的，轉變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進，輪子不停轉動，累積的動能愈來愈大，終於在轉折點有所突破，一躍而過。

第九章從優秀到卓越，再到基業長青諷刺的是，我現在倒不認為《從A到A+》(Good to Great)是《基業長青》的續集，反而把它看成《基業長青》的前傳。本書談的是如何改革已經表現優異的組織，讓組織持續展現出類拔萃的績效；《基業長青》談的則是如何讓一家已經很卓越的公司永續卓越，成為典範。能夠基業長青的企業必須擁有核心價值，不是一心只想賺錢，並且一方面保有核心價值，另一方面又能不斷刺激進步。
- - 12H
    作者介紹
    
    詹姆．柯林斯（Jim Collins）
    
    柯林斯從1988年起任教於史丹佛大學企管研究所多年，並於1992年榮獲史丹佛傑出教授師鐸獎。1995年在美國科羅拉多州的博德市（Boulder）設立了自己的企管研究實驗室。
    
    多年來，他曾經擔任默克藥廠、星巴克、嬌生、時代集團等數百家企業的顧問，也是許多非營利組織諮詢的對象。
    
    在當代企管大師中，柯林斯素以研究嚴謹而著稱，《經濟學人》、《財星》、《哈佛商業評論》、《商業週刊》等著名財經雜誌都曾深入報導他的研究及理論。
    
    著有《基業長青》、《從A到A+》、《從A到A+的社會》等暢銷巨著，極受學界、企業界、非營利組織界領導人推崇。《基業長青》、《從A到A+》並曾獲得金書獎的榮譽。
    
    作者相關著作：《
    
    從A到A+－目錄導覽說明
    
    推薦文一足為企業、政商各界的借鏡江丙坤8
    推薦文二堅持走一條長遠的路苗豐強10
    作者介紹柯林斯︰在巨變中尋找不變的通則14
    感謝篇感謝工作夥伴通力合作18
    自序分享我們的研究成果20
    
    第一章「優秀」是「卓越」之敵28
    優秀是卓越之敵，這不只是企業需要面對的問題，
    也是人類共通的問題。如果我們解開從優秀到卓越之謎，
    對於其他形態的組織應該也會有所助益。
    本書要談的只有一件事：
    從「優秀」躍升到「卓越」的恆常法則，
    如何才能讓優秀公司持續產出卓越的成果。
    
    第二章第五級領導52
    第五級領導人兼具兩種矛盾的特質——
    謙沖為懷的個性和專業堅持的意志力。
    他們當然雄心勃勃，但是
    一切雄心壯志都是為了公司，而非自己。
    
    第三章先找對人，再決定要做什麼86
    推動優秀公司邁向卓越的企業領導人，
    並非先找出巴士該往哪裡開，
    然後要員工把車子開過去。
    他們反而先找對人上車（要求不適合的人下車），
    接下來才弄清楚車子該往哪個方向開。
    
    第四章面對殘酷現實，但絕不喪失信心120
    領袖魅力是資產，也是負債。
    你性格上的優點也可能埋下了問題的種子，
    員工會自動過濾資訊，不讓你接觸到殘酷的真相。
    
    第五章刺蝟原則154
    擁有核心事業、核心競爭力，
    不見得表示你們在這個領域是全球頂尖的公司。
    如果你們在核心事業上，無法達到全球頂尖的水準，
    那麼你們的刺蝟原則就不應該以核心事業為基礎。
    
    第六章強調紀律的文化194
    卓越的企業多半不是因為機會太少而餓死，
    而是因為機會太多，消化不良而敗亡。
    真正的挑戰不在於如何創造機會，
    而在於如何選擇機會。
    
    第七章以科技為加速器228
    當用對科技時，科技可以變成企業發展的動力加速器。
    「從優秀到卓越」公司的轉型從來都不是始於開創性的科技，
    原因很簡單，除非你知道與公司發展密切相關的是哪些科技，
    否則你沒有辦法好好運用科技。
    
    第八章飛輪與命運環路256
    從優秀到卓越的公司轉型往往遵循穩定的形態——
    必須先厚植實力，然後才突飛猛進。
    就好像推動巨大笨重的飛輪一樣，
    一開始，得費很大的力氣才能啟動飛輪，
    但是，只要朝著一致的方向繼續不斷往前推動飛輪，
    經過長時間後，飛輪累積了動能，
    終於能有所突破，快速奔馳。
    
    第九章從優秀到卓越再到基業長青286
    我們決定在進行「從優秀到卓越」的研究時，
    就當作《基業長青》從來不曾存在過。
    唯有如此，我們才能盡可能不帶成見地釐清
    優秀公司蛻變為卓越企業的關鍵要素。
    然後，再回頭問：這兩個研究之間到底有什麼關聯？
    
    後記你可能也想知道的問題316
    為什麼只有十一家公司符合所有的條件呢？
    為什麼你們的研究對象只限於上市公司？
    為什麼你們的研究對象沒有將高科技公司包括在內？
    我創辦了一家小公司，這些原則能適用在我身上嗎？
    我不是企業執行長，我該如何應用這些原則？
    
    附錄
    1—A 「從優秀到卓越」的公司篩選過程332
    1—B 挑選直接對照公司343
    1—C 未能常保卓越的對照公司349
    1—D 研究步驟概述351
    2—A 企業執行長分析367
    5—A 產業排名分析370
    8—A 對照公司的命運環路行為372
    8—B 收購狀況整體分析379
    
    現省
    
    我快寫完這本書時，有一天，我沿著離家不遠的一條崎嶇山路跑步。我在山頂停下腳步，坐在我最喜歡的觀景點，遠眺仍然為白雪覆蓋的鄉野，這時候，我腦子裡閃過一個古怪的問題：別人得付我多少錢，我才願意打消出版這本書的念頭？
    
    這是個有趣的思考實驗，因為之前五年，我把所有的時間都花在研究這個題目和寫作這本書上。倒不是無論在多龐大的金額誘惑下，都不能打消我出書的念頭，只不過我腦中的數字到達一億美金的門檻時，也差不多該下山了。不過即使有一億美元的重賞，仍然不足以說服我放棄出書的計畫。大概我骨子裡始終是個教師，因此我很難想像居然不把幾年來學到的知識和全球各地的學生分享。我之所以發表我們的研究成果，也正是本著這種教學相長的精神。
    
    過了幾個月僧侶般的隱居生活之後，我將很高興聽讀者談談你們對本書的觀感，哪些部份十分受用，哪些部份則不太行得通。我希望你們覺得書中的內容很有價值，並且願意具體實踐從書中學到的觀念，如果不能在公司裡實踐，那麼就把所學應用在你所從事的社會工作上，或至少應用在你的人生上。
    ──柯林斯 jimcollins@aol.com
    www.jimcollins.com
    Boulder, Colorado
    March 27, 2001
    
    推薦文
    足為企業、政商各界的借鏡
    ──江丙坤博士，歷任中華民國外貿協會祕書長、國貿局長、經濟部長、經建會主委等職務，現為立法院副院長
    遠流出版公司出版詹姆柯林斯(Jim Collins)的著作Good to Great，中文書名定為《從A到A+－－向上提升，或向下沉淪？企業從優秀到卓越的奧?》，囑我寫一篇推薦文。
    
    經閱覽後瞭解此書由柯林斯帶領研究小組探討企業從優秀到卓越的轉變過程。他們從美國五百大排行榜上的企業，系統化地搜尋和篩選十五年來在股市的表現優於大盤三倍以上的公司，經比較、分析、整理，最後找到了十一家「從優秀到卓越」的公司。
    
    他們要篩選出這十一家「從優秀到卓越」的公司，先訂定嚴格的標準，經過有系統的比較、分析，並探討從優秀到卓越過程的每一個階段，每一個環節所具有的條件與特質，有系統的整理出來，告訴我們要從優秀到卓越，領導人應該具備哪些條件？努力的方向是什麼？著眼的重點是什麼？成功的密訣在哪裡等等提供給我們參考。
    
    比如說，本書告訴我們領導要具備第五級領導，就是領導能力五個等級中最高的一級，它具備雙重特質，宅心仁厚，但意志堅強，謙沖為懷，但勇敢無畏。它有兩個層面，就是專業的堅持與謙虛的個性，所謂專業的堅持就是做該的事，絕不動搖。也就是以不屈不撓的毅力決心盡一切的努力推動公司邁向卓越。所謂謙虛的個性可以用「窗子和鏡子」心態來形容，也就是說，在順境中第五級領導人會往窗外看，把功勞歸於自己以外的其他因素（如果他們找不到可以歸功的同事或事件，他們就說全部是運氣好的緣故），遇到橫逆時，他們會照鏡子反省自己該負的責任，絕不把一切歸咎於運氣不好。
    
    此外各章節所論述者，不僅企業，政商各界，只要有意從平凡到優秀，從優秀到卓越，都可以作為努力的借鏡。值此本書即將付梓之際，謹綴數語，鄭重推荐敬祈共享之。
    
    導讀
    堅持走一條長遠的路
    ──神通集團董事長苗豐強，為美國加州大學柏克萊分校電機及電腦工程學士、加州大學聖塔克萊拉分校企管碩士。曾任職美國英特爾公司，並參與開發著名的8080微處理器。一九七六年返台加入神通電腦，透過與國際知名企業進行合作與策略聯盟，集團得以快速成長，有「合資先生」之稱
    
    坦白說，經營企業時，面對各種管理理論或許多事情是否應該堅持，在夜深人靜的時候，多少也曾有過，「這樣做到底對不對」的疑惑。當企業跨步向前時，往往有各種不同的選擇在腦中盤旋，身為企業經營者，就好像下棋一樣，常常需要花很多時間思索琢磨，或和同事反覆激辯，希望找出最好的下一步。
    
    很高興看到一本書，沒有高深莫測的理論，卻非常貼近企業經營的實況，實事求是地探討企業經營的基本面，分析企業必須面對的種種決定和必須嚴守的紀律，強調眩目花俏、不斷翻新的策略比不上堅持執行簡單的想法和做法。對於很在乎公司長期發展的人而言，真是一本難得一見的好書。
    
    《從A到A+》的作者提出一個問題：「一家還不錯的公司，有沒有可能蛻變為卓越企業？為什麼有的公司做得到，而有的公司做不到？」作者和他的研究團隊從一千多家企業中篩選出十一家「從優秀到卓越」的企業，並且作嚴謹的對照分析，書中的結論不但解了我多年疑惑，對神通集團長期不堅持品牌、只求專業經營及穩健成長的做法，更無形中打了一劑強心針。
    
    回顧數十年來經營企業所走過的路程，書中許多地方都深深引起我的共鳴。例如作者強調：
    
    ◆ 找什麼人，比做什麼事更重要。不是先決定新策略，再找人來執行，而必須先找到適合的人才，把他們擺對位子，然後討論、擬定決策。
    
    ◆ 在十一家「從優秀到卓越」的公司中，有十家公司的執行長都不是空降的明星，而是行事低調但執著，從內部升遷的第五級領導人。
    
    ◆ 從優秀到卓越的轉型過程絕非一蹴可幾。企業絕不是靠一次決定性的行動、一項卓越的計畫、一點點好運氣、或一場痛苦的革命，就能脫胎換骨，而是來自於不斷重複正確的做法，點點滴滴累積而成。
    
    ◆ 必須不怕承認自己的弱點，勇敢面對殘酷的現實，但同時絕不喪失信心。「停止做什麼」有時和「需要做什麼」同樣重要。
    
    從點點滴滴的改善中，累積價值
    回想十年前神通集團面對殘酷而難堪的現實，毅然放棄品牌，就是一段刻骨銘心的經驗，如今卻因禍得福。當時大家都說企業應該自創品牌，我們卻活生生把品牌收掉，公司裡許多人都十分傷心難過。但當時個人電腦的價格戰爭已經開打，在利潤愈來愈微薄的情況下，要在全球各地維持MITAC品牌，是很不容易的事情，遲早會被打敗，還不如趕快轉型，改走物流。當時隱隱約約意識到自己最弱的地方是通路。因為打品牌時，如果缺乏通路的奧援，幾百萬、幾千萬美金的廣告費用就好像平白丟到水裡一樣。所以，我們願意面對殘酷的現實，放掉品牌帶來的光環和榮耀，默默進行基礎建設，成為其他企業的通路。但現在回頭來看，卻是個正確的決定。
    
    換句話說，儘管很羨慕品牌，但由於了解品質比品牌還重要，商業模式比產品掛什麼名字還重要，因此必須有所取捨。
    
    此外，本書還強調，能一以貫之，堅持單純原則的刺蝟，往往勝過一心多用的聰明狐狸，我也深有同感。
    
    很多人太聰明，反應太快，不停的有新動作，卻不見得行得通。但一點一滴的改善累積起來，把看似簡單的事情以嚴謹的紀律，做到盡善盡美，最後反而能造成很大的差異。例如，聯強國際今天有幸在物流業名列前茅，其實沒有很複雜的策略，很多時候靠的是單純的堅持，慢慢累積價值。聯強賣的許多產品，例如手機，都完全不是自己生產的，而且在其他地方也都買得到，為什麼消費者要向聯強買呢？聯強成立許多大哥大快速維修中心，推出半小時維修服務，並且把手機原廠提供的一年保固外，再多增加一年保固。這個看似單純的概念，背後從庫存管理、維修技術、物流效率、前線與後勤間的緊密結合等，卻要付出極大的心力評估與改善。
    
    因為別無選擇
    讀完本書後，感覺有如回歸基本面來看武功登峰造極的高手，更有「江海之流浩浩，故能成其深廣也」之感觸。
    
    書中對吉列公司董事長馬可勒的描述，道出了許多企業經營者的心情：「之所以努力不懈，完全是因為他無法想像還有其他的做事方式。在他的價值觀中，絕不可能挑選容易走的路……而摧毀了蛻變為卓越企業的機會。」
    
    過去神通集團所堅持的「成長而不混亂」及「穩健的成長」，常被詮釋為「怕成長」、「保守」，讀了本書後，可以坦然的說：「我們不是怕成長，而是要長久的成長，就是那麼簡單。為什麼要這麼做？因為別無其他的選擇，公司必須要長久愈活愈好，體質健康才是唯一能走的路。」
    
    活動折扣搶先預定
    
    編／譯者：齊若蘭
    語言：中文繁體
    規格：精裝
    分級：普級
    開數：25開15*21cm
    頁數：400
    
    出版地：台灣
  活動商品訊息特點
  - 作者：詹姆．柯林斯
    
    追蹤
  - 譯者：齊若蘭
  - 出版社：遠流
    
    出版社追蹤
  - 出版日：2002/9/1
  - ISBN：9789573247104
  - 語言：中文繁體
  - 適讀年齡：全齡適讀
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  中國時報【張立勳╱新北報導】
  
  文化部將在新莊副都心興建國家電影中心，新北市結合與中心相鄰的1.6公頃基地，打造「台灣電影文化園區」，市長朱立倫強調，園區將定位為國家級電影產業資源管理、研發製作及娛樂中心，與其他縣市影視基地有所區隔，更希望能吸引金馬獎或國際影展到新北舉辦。
  
  昨市政會議新聞局長張其強簡報，以國際導演李安新片「比利林恩的中場戰事」為例，採用每秒120格、3D立體影像、4K畫質規格，從拍攝、剪接、後製到放映技術都跟著提升，說明新北市要發展的是「技術財」，不是傳統的成本財。
  
  張其強指出，今年9月新北市已和文化部完成「國家電影中心」簽約，將在明年動工、2020年完工，文化部允諾中心啟用後，比照台中歌劇院模式，在空間使用和價格優惠上，回饋地方居民。
  
  他說，未來從林口「新北影視園區」到新莊「國家電影中心」，形成新北影視廊帶，產業上、中、下游可一條龍完整分工，明年1月將邀請日、韓影視業者分享經驗並舉辦招商說明會。
  
  對此，朱立倫表示，新北市要發展成為國家級的電影產業管理中心及發展基地，考慮的產業層面包括電影前製、後製，特別在技術研發、人才培育及結合北部娛樂、消費人口，形塑完整的電影產業鏈。
  
  他分析，新北市的電影產業發展定位，與台中、台南規畫為影城或大型拍攝基地不同，不僅互不衝突也有分工作用。
  
  台藝大廣電系教授賴祥蔚認為，台灣影視產業現況處於單打獨鬥，台灣電影文化園區可成為資源整合平台，促進業界多元合作，更能與學校建教配合，成為影視領頭羊。
  
  由交通部觀光局所補助的擴大國旅方案，首發團六團昨（二十）日出發。觀光局副局長張錫聰昨日一早親自前往台北市科技大樓逐一向旅客致意，並於現場致贈龍淵里團體旅客每人一張台灣好玩卡，卡片包含台灣好行鹿港線及田尾線一日票，使用完畢亦可做一般電子票證儲值使用。
  
  另，旅行社也貼心為旅客準備餐點，據旅行社許董事長表示，為能表達公司的貼心服務，特別準備法國巴黎最好吃的可頌，由該公司同仁前一天前往排隊才能買到，而每團亦派遣合格華語導遊隨團服務，希望以高品質服務提升國人國內參團意願。
  
  交通部觀光局日前發布「補助接待大陸地區人民來台觀光業務受衝擊之旅行業辦理國內旅遊實施要點」，透過政府短期挹注三億元資金，推出平日國內旅遊行程，鼓勵個人旅客參加深度的團體旅遊，同時擴大國內旅遊市場，要點公布後已有許多民眾詢問，第一家申請補助的首發六團已於昨日分別從台北市及新北市出發前往南投、嘉義旅遊（見下圖），合計二百四十人參加，第一天將前往南投日月潭、嘉義好美里等景點，第二天預計前往樹木園、檜意森活村等景點，為鼓勵國人踴躍參團進行國內旅遊，觀光局針對前三十團成團之旅客，將贈送每位旅客台灣好玩卡一張。
  
  另，為擴大補助方案效益，觀光局表示，希望旅行業者能夠多包裝行程對組團前往陸客縮減受影響嚴重之地區旅遊，如全程安排於該類地區者將再特別酌予額外補助獎勵，盼能擴大政策效益，活絡地方產業經濟。
  
  針對業者部分，觀光局為使旅行業者了解相關方案內容及執行細節，分別於十一月七日、八日，以及十六日，在台北、台中、嘉義、台南及高雄等地陸續舉辦五場業者說明會。而為協助接待陸團業者順利轉型及開拓新市場客源，並加強接待服務之專業知能，觀光局業已輔導中華民國旅行商業公會全國聯合會辦理「輔導陸團接待業者轉型暨拓源訓練」研習營，該訓練研習營包含辦理六場研習課程、十條深度旅遊踩線及二場產業媒合洽談會等措施，透過研習訓練充實接待陸團業者經營國旅及新興東南亞與穆斯林市場客源知識、跟團踩線傳承經驗，產業媒合創造商機。
  
  觀光局提及，未來將持續推廣國內旅遊市場，輔導旅行業者開發具主題性、在地特色之深度體驗式旅遊行程，規劃並推出極具吸引力的旅遊套裝行程，刺激在地產業及經濟發展，以提昇台灣觀光總體價值，贏得永續經營榮景。也期望藉著各項方案之陸續推動，中長期將可調整台灣觀光市場結構體質，健全優化產業環境，輔導業者轉型升級。
  
  下面附上一則新聞讓大家了解時事
  
  為期兩天的台日經貿會議11月29日台北登場，據了解，台日雙方28日先舉行台日洽簽經濟貿易夥伴協定（EPA）預備會議，雙方就EPA尋求共識，日方近日針對我開放核災區食品解禁，持續施加壓力，有極大可能談到日本核災區食品解禁。
  
  是否先舉行會前會，參與官員否認，表示這次不會談到EPA，日方代表明天陸續分批抵達，雙方會碰面，至於談什麼就不知道，但沒有計畫要談什麼。官員表示，台日沒那麼快洽簽EPA，要首相安倍晉三拍板才會談，日本農林水產省態度仍反對，還沒取得部會共識。
  
  至於台日經貿會議是否觸及開放日本核災區食品，官員表示，會議不會討論這種敏感議題，日方是否關切，是他們的自由，當然他們可能會表達希望。
  
  據指出，往年從未舉行過預備會議，今年是頭一次。知情人士透露，我方對於這次預備會議保密再保密，嚴防任何消息外洩。日方對我開放核災區食品解禁，壓力非常大，和日方接觸的相關人士，都表示日方施壓頻頻，這次預備會議雖是尋求雙方對EPA的共識，但日方在會議上必定頻頻提及核災區食品，說是預備會議，倒不如說是壓力會。
  
  國民黨立委徐志榮表示，台日雙邊貿易長年不平等，年年逆差，以今年至8月為例，我向日出口77.7億美元、進口153.8億美元，台日貿易逆差幾乎一倍，歷年來幾乎都是這個比例，雙邊洽談EPA，我方能爭取到什麼利益？相較於日本強迫我國開放進口核災區食品，等於是要拿國人健康換取日本同意多開放一些我國進口品項，即便如此也無法改變長期對日貿易逆差的現象，這個算盤怎麼打都不划算。
  
  府：不談日本食品輸台
  
  【記者管婺媛╱台北報導】台日經貿會議周二登場，傳我方將在周一先舉行台日洽簽經濟貿易夥伴協定（EPA）預備會議，可能提及我方解禁日本食品輸台問題，總統府發言人黃重諺表示，這次會議討論議題完全沒有任何一項跟解禁日本食品輸台有關，只談農漁業等項目。
  
  黃重諺表示，這是台日間重要的對話平台，這次會議討論，除了農漁業、醫藥技術交流，還有智慧財產權議題，政府樂見相關討論與對話交流，能夠促進兩國間更進一步合作，互利雙贏。
  
  台日雙方經貿關係是政府努力目標，副總統陳建仁接見日本李登輝之友會會長渡邊利夫時，他曾表示，希望日本政府支持台日簽署經濟夥伴協議（EPA），協助台灣參與國際組織。
  
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